Χρησιμοποιήστε το Matrix εννέα κουτιών για τον προγραμματισμό και την ανάπτυξη διαδοχής

Η μέθοδος εννέα κιβωτίων για την αξιολόγηση και την ανάπτυξη του ταλέντου έχει αρκετά οφέλη, συμπεριλαμβανομένης της έλλειψης πολυπλοκότητας. Ενώ το εργαλείο μπορεί να είναι απλό, η δυναμική των ανθρώπων που χρησιμοποιούν το εργαλείο δεν είναι. Μην υποτιμάτε το ποσό ανησυχίας που μπορεί να προκαλέσει εάν μια ομάδα δεν έχει κάνει ποτέ μια τέτοια κατάταξη άσκησης όπως πριν.

Ορισμός του Matrix εννέα κουτιών

Το matrix εννέα κουτιών βοηθά τους εργοδότες να εντοπίσουν μια ομάδα υψηλών επιδόσεων που κάνουν τους καλούς υποψηφίους για εσωτερικές προωθήσεις δεδομένου ότι οι εταιρείες γνωρίζουν ότι η απόκτηση του ταλέντου εξωτερικά κοστίζει πολύ περισσότερο από τον εντοπισμό εσωτερικών υποψηφίων με δυνατότητες.

Τα εννέα πλαίσια του πίνακα προσφέρουν περιγραφές κατηγοριών υπαλλήλων και η διεύθυνση πρέπει να συζητά για κάθε υπάλληλο και να τα αναθέτει σε ένα σχετικό πλαίσιο στη μήτρα.

Όταν όλα τα μέλη της ομάδας συμφωνούν σε ποιοι υπάλληλοι ανήκουν στα κουτιά των κορυφαίων εκτελεστών, έχουν εντοπίσει επιτυχώς τους υποψηφίους με καλό δυναμικό προώθησης. Τα εννέα κουτιά της μήτρας έχουν περιγραφικούς τίτλους, όπως Core Contributor, Solid Performer ή Star.

Για να μάθετε περισσότερα σχετικά με τις επιδόσεις και τις δυνατότητες του πίνακα εννέα κιβωτίων και γιατί καθιστά ένα αποτελεσματικό εργαλείο για τον σχεδιασμό διαδοχής και την ανάπτυξη ηγεσίας, βλ. 8 Λόγοι για τη χρήση του πίνακα επιτυχίας και δυναμικού εννέα κουτιών για τον προγραμματισμό διαδοχής και την ανάπτυξη ηγεσίας.

Τοποθέτηση του εδάφους

Λάβετε βοήθεια για να χρησιμοποιήσετε τη μέθοδο εννέα κουτιών για πρώτη φορά. Το εννέα κουτί λειτουργεί καλύτερα για μια ομάδα, με διευκόλυνση από κάποιον που έχει εμπειρία χρησιμοποιώντας τη διαδικασία. Αυτό θα μπορούσε να είναι άτομο HR, σύμβουλος OD, κάποιος υπεύθυνος για την ανάπτυξη ηγεσίας ή σχεδιασμό διαδοχής ή ένας εξωτερικός σύμβουλος.

Μόλις μια ομάδα το έχει χρησιμοποιήσει μερικές φορές, μπορούν συνήθως να το κάνουν οι ίδιοι, αλλά ακόμα βοηθάει κάποιος να διευκολύνει τον διάλογο, να κρατά σημειώσεις κλπ. Αν εργάζεστε ως επαγγελματίας του ταλέντου, προσπαθήστε να σκιάσετε κάποιον με εμπειρία, να μισθώσετε κάποιον που να σας καθοδηγήσει μέσω του πρώτου σας, ή τουλάχιστον να εργαστείτε με κάποιον για να σας προετοιμάσει.

Έχετε ένα pre-συνάντηση. Πηγαίνετε πάνω από το πλέγμα εννέα κιβωτίων και επεξεργαστείτε με την ομάδα σας πριν τη χρησιμοποιήσετε για να βεβαιωθείτε ότι όλοι κατανοούν και υποστηρίζουν το σκοπό και τη διαδικασία. Ελέγξτε τη μηχανική του τρόπου συμπλήρωσης του πλέγματος, μαζί με μερικά υποθετικά παραδείγματα.

Είναι καλύτερο να αποφασίσετε εκ των προτέρων πώς θα αξιολογηθεί η απόδοση (χρησιμοποιήστε ένα μοντέλο ικανότητας ηγεσίας αν έχετε) και πώς θα αξιολογηθεί το δυναμικό χρησιμοποιώντας συγκεκριμένα πιθανά κριτήρια. Για την απόδοση, είναι καλύτερο να χρησιμοποιήσετε έναν τριετή μέσο όρο, όχι μόνο ένα χρόνο. Καθιέρωση των βασικών κανόνων και μπροστά, ειδικά όσον αφορά τις συμπεριφορές συνάντησης και την εμπιστευτικότητα.

Συνεργαστείτε σε κάποια προετοιμασία. Καθένας από τους διαχειριστές να συμπληρώσει ένα δίκτυο εννέα κιβωτίων για τους δικούς του υπαλλήλους και να έχει ο διαμεσολαβητής να τις συγκεντρώσει και να τις ενοποιήσει. Μπορείτε επίσης να ζητήσετε οποιεσδήποτε άλλες σχετικές πληροφορίες, όπως τα χρόνια στην τρέχουσα θέση, η κατάσταση της ποικιλομορφίας ή ο κίνδυνος διατήρησης.

Μπορείτε να έχετε κάθε γραφείο διαχειριστή τους απευθείας τους διαχειριστές αναφορών (ένα επίπεδο κάθε φορά, για να βεβαιωθείτε ότι συγκρίνετε μήλα με μήλα). Στη συνέχεια, ενοποιήστε όλα τα ονόματα, κατά επίπεδο, σε ένα κύριο οργανωτικό πλέγμα.

Μπορείτε να ξεκινήσετε μια συνάντηση δύο έως τεσσάρων ωρών, αλλά επίσης να περιμένετε να πάρετε μία έως δύο συναντήσεις παρακολούθησης για να ολοκληρώσετε. Φέρτε αντίγραφα του ενοποιημένου πλέγματος για κάθε συμμετέχοντα. Ως συντονιστής συνάντησης ή σύμβουλος, μπορείτε να δώσετε στον επικεφαλής της συνάντησης μια προεπισκόπηση των αποτελεσμάτων και να συζητήσετε τυχόν δυνητικές νάρκες, ειδικά εάν αυτή είναι η πρώτη φορά που εργάζεστε με μια ομάδα.

Καθορισμός της μεθόδου χρήσης

Ξεκινήστε την ομάδα σας. Είναι πιο εύκολο να διαλέγεις κάποιον στο κουτί 1Α του πίνακα (υψηλότερη απόδοση και πιθανότητα), όπου νομίζεις ότι μπορεί να υπάρχει μικρή διαφωνία. Ζητήστε από τον διαχειριστή του χορηγού του υπαλλήλου να εξηγήσει το σκεπτικό της αξιολόγησης. Ρωτήστε πολλά whys, και στη συνέχεια να καλέσει όλους τους άλλους να σχολιάσουν.

Μην το βιάζετε. αυτή η διαδικασία λειτουργεί λόγω της συζήτησης. Μπορεί να φαίνεται αρχικά αργός, αλλά ο ρυθμός θα πάρει καθώς η ομάδα εξοικειώνεται περισσότερο με τη διαδικασία.

Καθιερώστε τις "μάρκες" σας Αφού όλα τα κόμματα είχαν την ευκαιρία να μιλήσουν, αν προκύψουν συμφωνίες, τότε έχετε ένα σημείο αναφοράς για υψηλές επιδόσεις και δυνατότητες (1Α) για όλες τις άλλες που θα συγκρίνουν. Αν η ομάδα έχει διαφωνία στην αντίληψη, ρωτήστε τον διαχειριστή του χορηγού εάν θέλει να αλλάξει γνώμη βάσει της ανατροφοδότησης, διότι συνήθως το κάνουν, αλλά αν όχι, αφήστε το. Επιλέξτε το όνομα ενός άλλου υπαλλήλου για να συζητήσετε μέχρι να ορίσετε το σημείο αναφοράς.

Συζητήστε όσα ονόματα επιτρέπει ο χρόνος. Στη συνέχεια, μπορείτε να συζητήσετε τα υπόλοιπα ονόματα στο πλαίσιο 1Α του πίνακα μήκους εννέα κιβωτίων και, στη συνέχεια, να μετακινηθείτε στα σύνορα (1Β και 2Α). Στη συνέχεια, μεταβείτε στο πλαίσιο 3C και, πάλι, διευκολύνετε έναν διάλογο για να δημιουργήσετε ένα άλλο σημείο αναφοράς για χαμηλές επιδόσεις και δυνατότητες. Συνεχίστε τη συζήτηση για κάθε άτομο ή όσες φορές το επιτρέπει.

Συζητήστε τις αναπτυξιακές ανάγκες και δράσεις για κάθε εργαζόμενο. Αν ο χρόνος το επιτρέπει ή, κατά πάσα πιθανότητα, σε μια συνέλευση παρακολούθησης, η ομάδα μπορεί να συζητήσει μεμονωμένα αναπτυξιακά σχέδια για κάθε εργαζόμενο. Για τον σχεδιασμό διαδοχής, η εστίαση θα πρέπει να είναι στα άνω πλαίσια δεξιάς γωνίας (1Α, 1Β και 2Α), διότι αυτό υπογραμμίζει την ομάδα υψηλού δυναμικού της οργάνωσης.

Ως άλλη επιλογή, μπορείτε να συζητήσετε την εξέλιξη ως μέρος της συζήτησης αξιολόγησης, συζητώντας ταυτόχρονα τα δυνατά σημεία και τις αδυναμίες του ατόμου. Για τους κακούς καλλιτέχνες (3C), πρέπει να συζητηθούν και να συμφωνηθούν τα σχέδια δράσης.

Συνεχιζόμενη συντήρηση

Ακολουθηστε-σε τριμηνιαία βάση για την παρακολούθηση των αναπτυξιακών σχεδίων. Χωρίς παρακολούθηση και παρακολούθηση υπάρχει μια καλή πιθανότητα ότι τα αναπτυξιακά σχέδια θα αγνοηθούν ή θα γλιστρήσουν. Οργανισμοί που έχουν ισχυρή δέσμευση για την ανάπτυξη ταλέντων παρακολουθούν τους εκτοπισμένους τους όπως και κάθε άλλη σημαντική επιχειρηματική μετρική. Αυτό που μετριέται γίνεται συνήθως.

Επαναλάβετε τη διαδικασία αξιολόγησης τουλάχιστον μία φορά το χρόνο. Οι οργανώσεις είναι δυναμικές, με τους ανθρώπους να έρχονται και να πάνε όλη την ώρα, και οι αντιλήψεις για τις επιδόσεις και τις δυνατότητες μπορούν να αλλάξουν με βάση τα αποτελέσματα και τη συμπεριφορά. Είναι σημαντικό να επανεξετάσουμε τη διαδικασία επανεξέτασης και ενημέρωσης των αναπτυξιακών σχεδίων σε τακτική βάση.