10 πράγματα που ένας διευθυντής δεν πρέπει ποτέ να μεταβιβάζει

Δημοσιεύθηκε στις 25/10/2014

Όχι, αυτό δεν είναι ένα άρθρο σχετικά με το πόσο σημαντικό είναι για έναν διευθυντή να μεταβιβάζει ή να μεταβιβάζει. Ειλικρινά, αυτό είναι που άρχισα να γράφω και έπειτα βαρέθηκα με αυτό. Θέλω να πω, οι περισσότεροι διευθυντές ξέρω θα πρέπει να μεταβιβάζουν, και να κάνει δεν είναι ακριβώς πυραύλων επιστήμη. Γιατί λοιπόν;

Οι λόγοι που οι περισσότεροι διευθυντές δεν μεταβιβάζουν είναι πολύπλοκοι, συχνά τυλιγμένοι σε αξίες, προσδιορίζουν, εμπιστεύονται, εξουσιάζουν, ελέγχουν και φοβούνται. Έτσι θα αποθηκεύσουμε αυτό το άρθρο για μια άλλη ημέρα - δηλαδή, κάτι για Γιατί οι διευθυντές δεν μεταβιβάζουν.

Αυτό το άρθρο εξετάζει το άλλο ακραίο τέλος του συνεχούς παραχώρησης - τη χούφτα των πράξεων που πρέπει να έχει ένας διευθυντής ποτέ αντιπρόσωπος. Όλα τα άλλα είναι δίκαιο παιχνίδι.

1. Όραμα. Το όραμα είναι η ουσία της ηγεσίας, οπότε εάν ένας διευθυντής επιχειρήσει να παραδώσει τη δημιουργία ενός βιδωτού σε κάποιον άλλο (έναν σύμβουλο, μια ομάδα, ένα μέλος της ομάδας), μπορεί επίσης να μεταβιβάσει την ηγεσία του. Σίγουρα, είναι συχνά μια καλή ιδέα να ωθήσετε τους άλλους να συμμετάσχουν στη δημιουργία ενός οράματος - για περισσότερα σχετικά με αυτό, δείτε Πώς να ευθυγραμμίσετε την ομάδα σας γύρω από ένα κοινό όραμα. Αυτός είναι ένας τομέας όπου ο διαχειριστής πρόκειται να ορίσει τη σκηνή, να είναι πολύ συμμετέχουν και, τελικά, έχουν τελική έγκριση.

2. Οι αποφάσεις πρόσληψης. Έχω δει επίσης ότι οι διαχειριστές εξαρτώνται υπερβολικά από τους συμβούλους αναζήτησης, τους οργανισμούς, τις επιτροπές αναζήτησης και το HR για την εύρεση ταλέντων και τη λήψη αποφάσεων πρόσληψης. Μπορεί να είμαι υπερβολικός όταν πρόκειται για αυτό, αλλά πιστεύω ότι η πρόσληψη ταλέντων είναι ένα από τα πιο σημαντικά πράγματα που μπορεί να κάνει ένας διαχειριστής για να είναι επιτυχής. Γιατί θα αναθέσατε μια τόσο σημαντική διαδικασία; Πάω ακόμη και να επιμένω να κάνω τις δικές μου τηλεφωνικές οθόνες και ελέγχους ιστορικού. Θέλω να μιλήσω με τους πρώην αφεντικά, για να επαληθεύσω τα πράγματα που μου είπε ο υποψήφιος ή για να αποκτήσω πολύτιμες πληροφορίες που θα με βοηθήσουν να είμαι καλύτερος διαχειριστής για τον υποψήφιο εάν προσληφθεί.

3. Να επιβιβαστεί ένας νέος υπάλληλος.Δεν με νοιάζει τι επίπεδο, από ανώτερο στέλεχος σε υπάλληλο επίπεδο εισόδου, ο διευθυντής πρέπει να πάρει ένα hands-on ρόλο βοηθώντας έναν νέο υπάλληλο αισθάνονται ευπρόσδεκτοι. Θα πρέπει να παίρνουν ενεργό ρόλο στο σχέδιο επιβίβασης και κατάρτισης και να καθαρίζουν τα ωράρια όσο το δυνατόν περισσότερο, ώστε να δοθεί χρόνος στον νέο υπάλληλο. Ένα καλύτερο παράδειγμα: ο διαχειριστής πωλήσεων που καλωσορίζει προσωπικά κάθε νέο υπάλληλο στην πόρτα όταν φθάνει. Το χειρότερο παράδειγμα: ο διαχειριστής πωλήσεων σε επαγγελματικό ταξίδι για δύο εβδομάδες και ποτέ δεν βλέπει καν τον νέο υπάλληλο.

4. Πειθαρχία.Κάποτε δούλευα για έναν διευθυντή ο οποίος ανέθεσε την εκτόξευση του διοικητικού μου βοηθού. Σοβαρά. Άλλα διευθυντικά στελέχη θα περάσουν από την πειθαρχία στον διευθυντή ανθρώπινου δυναμικού τους. Αυτό είναι λάθος και εντελώς ασέβεια προς τον υπάλληλο. Οι διαχειριστές πρέπει να επιταχύνουν και να χειριστούν τη δική τους βρώμικη εργασία όταν πρόκειται για προοδευτική πειθαρχία.

5. Έπαινος και αναγνώριση. Οι διευθυντές που είναι, "απλά δεν είναι καλοί σε αυτή την αναγνώριση και την έπαινο πράγματα," θα καταλήξει με κάθε είδους δημιουργικούς τρόπους για να αποφευχθεί αυτή η σημαντική ευθύνη ηγεσία. Έχουν ανθρώπους φάντασμα γράφουν επιστολές αναγνώρισης και ομιλίες, δημιουργούν προγράμματα αναγνώρισης από ομοτίμους (ως υποκατάστατο, όχι ως συμπλήρωμα) και έχουν τους διοικητικούς βοηθούς να αγοράζουν δώρα για τους υπαλλήλους τους. Προκειμένου η αναγνώριση να είναι αποτελεσματική, πρέπει να είναι ειλικρινής και προσωπική, και να την μεταβιβάσει σε κάποιον άλλο, το είδος της ήττα.

6. Κίνητρα. Εναπόκειται στον ηγέτη να δημιουργήσει ένα περιβάλλον υποκίνησης. Για περισσότερα σχετικά με αυτό, δείτε Δέκα τρόπους για να παρακινήσετε τους υπαλλήλους σας. Και λυπάμαι, δημιουργώντας ένα περιβάλλον που ενθαρρύνει, δεν περιλαμβάνει τη δημιουργία μιας «επιτροπής διασκέδασης».

7. Ηγετική μετασχηματιστική αλλαγή. Ένας ηγέτης πρέπει να συμμετέχει άμεσα - όχι, όχι μόνο εμπλεκόμενος, αλλά κύριος την προσπάθεια όταν πρόκειται για μεγάλης κλίμακας αλλαγές μετασχηματισμού. Είναι ο ρόλος του ηγέτη να καθιερώσει το όραμα της αλλαγής (βλ. Νούμερο ένα) και υπάρχουν πάρα πολλά πράγματα που μπορεί να πάθουν λάθος για να αφήσουν αλλαγές μετασχηματισμού στα χέρια επιτροπών ή συμβούλων. Δείτε δέκα μοντέλα για την κύρια αλλαγή.

8. Αναδιοργανώσεις. Δείτε τις οδηγίες για την αναδιοργάνωση του τμήματος ή της εταιρείας σας. Και πάλι, όπως και με πολλές άλλες ευθύνες σε αυτόν τον κατάλογο, η εμπλοκή άλλων είναι καλό. Δεν έχω δει ποτέ μια ομάδα διαχείρισης να είναι σε θέση να αναδιοργανώσει αντικειμενικά - ο ηγέτης πρέπει να κάνει τις σκληρές κλήσεις που κανείς άλλος δεν θέλει να κάνει.

9. Ανάπτυξη. Η ανάπτυξη ενός ηγέτη δεν μπορεί να μεταβιβαστεί στον ΥΕ, έναν εκτελεστικό προπονητή ή στο τμήμα εκπαίδευσης. Ναι, αυτοί είναι όλοι οι πόροι υποστήριξης, αλλά ο ηγέτης πρέπει να έχει την δική του ανάπτυξη, καθώς και την ανάπτυξη των άμεσων εκθέσεων τους.

10. Εκτιμήσεις απόδοσης. Ένα από τα αγαπημένα μου κατόρθωμά μου για τη διαχείριση των κατοικίδιων ζώων - έχοντας τους υπαλλήλους να γράψουν τις δικές τους αυτο-εκτιμήσεις και στη συνέχεια ο διαχειριστής υπογράφει σε αυτό ως τελική εκτίμηση. Δείτε τα Top Ten Αξιολόγηση Απόδοσης που μπορεί να κάνει ο Διαχειριστής για αυτή τη σφάλμα και άλλους.