Πώς να κάνετε Αριθμητικές αξιολογήσεις των εργαζομένων Κινητικότητα

Οι αριθμητικές αξιολογήσεις είναι μία από τις πλέον κακοποιημένες συνιστώσες οποιουδήποτε συστήματος μέτρησης και αξιολόγησης. Κάνουν τους ανθρώπους θυμωμένους, καταστρέφουν εύθραυστες εργασιακές σχέσεις, κάνουν έναν υπάλληλο δικαστή άλλο και δημιουργούν μια τεχνητή, εντελώς ανήσυχη κατάσταση τόσο για την βαθμολογία του ατόμου όσο και για το πρόσωπο του οποίου η εργασία βαθμολογείται.

Το θαύμα για μένα, τον τρόπο με τον οποίο έχουν σχεδιαστεί τα περισσότερα αριθμητικά συστήματα βαθμολόγησης, είναι ο λόγος που θα περιμένατε κάτι διαφορετικό από τη χρήση τους. Εάν ένας οργανισμός παίρνει αδόμητους, άτυπους, μη ανακοινωμένους, μυστικούς αριθμούς και πηγάζει μια αριθμητική βαθμολογία στους υπαλλήλους περιοδικά, περιμένετε το χειρότερο.

Οι αριθμητικές βαθμολογίες συμβάλλουν στο χώρο εργασίας; Εντάξει, πιστεύω ότι οι αριθμητικές αξιολογήσεις μπορούν να παρακινήσουν την εξαιρετική απόδοση της εργασίας. η αριθμητική αξιολόγηση υπονομεύει το θετικό περιβάλλον εργασίας σας. Μπορείτε να χρησιμοποιήσετε το σύστημα αξιολόγησης απόδοσης ως μέρος μιας διαδικασίας για την προώθηση μιας κουλτούρας οργανωτικής αριστείας;

Ναι, στην πραγματικότητα, σύμφωνα με τον Dick Grote, στο Τα μυστικά αξιολόγησης της απόδοσης: Βέλτιστες πρακτικές από τους Δασκάλους , σε μια μελέτη ορόσημο για τη συγκριτική αξιολόγηση των επιδόσεων που διεξάγεται από το Αμερικανικό Κέντρο Παραγωγικότητας και Ποιότητας (APQC) και τη Linkage Inc., οι αυστηρές εκτιμήσεις των ταλέντων και των δυνατοτήτων βοηθούν τις εταιρείες να σημειώσουν σημαντική πρόοδο στην ανάπτυξη των πολιτισμών απόδοσης.

Σε Τρέχοντα Νομικά Θέματα στην Εκτίμηση Απόδοσης , Stanley Β. Malos, J.D., Ph.D. κάνει έξι Ουσιαστικές συστάσεις για εκτίμηση νόμιμης απόδοσης . Ακόμα κι αν οι νομικές πράξεις δεν σας ενδιαφέρουν, αυτές οι έξι συστάσεις καθορίζουν το σκεπτικό για το τι κάνει το σύστημα αξιολόγησης αξιολόγησης, για τους εργαζόμενους ή τους μη υπαλλήλους, υγιές και ενδεχομένως κίνητρο.

Σύμφωνα με τον Μαλό, κριτήρια αξιολόγησης:

1. πρέπει να είναι αντικειμενική και όχι υποκειμενική.
2. πρέπει να σχετίζεται με την εργασία ή να βασίζεται σε ανάλυση εργασίας ·
3. θα πρέπει να βασίζεται σε συμπεριφορές και όχι σε χαρακτηριστικά
4. θα πρέπει να βρίσκονται υπό τον έλεγχο του επιτρόπου
5. πρέπει να αφορούν συγκεκριμένες λειτουργίες, όχι συνολικές εκτιμήσεις,
6. πρέπει να κοινοποιούνται στον εργαζόμενο.

Ο Malos παραθέτει τις διαδικαστικές συστάσεις για νομικά ορθές εκτιμήσεις επιδόσεων. Οι συστάσεις του περιλαμβάνουν: οι διαδικασίες πρέπει να τυποποιούνται για όλους τους ανθρώπους που ανήκουν σε μια ομάδα εργασίας. αυτοί: "θα πρέπει να παρέχουν ειδοποίηση σχετικά με τις ελλείψεις απόδοσης και τις ευκαιρίες για τη διόρθωσή τους, θα πρέπει να παρέχουν γραπτές οδηγίες και εκπαίδευση για τους επιμελητές · θα πρέπει να απαιτούν διεξοδική και συνεπή τεκμηρίωση σε όλους τους επιμελητές που περιλαμβάνουν συγκεκριμένα παραδείγματα επιδόσεων με βάση τις προσωπικές γνώσεις».

Οδηγίες συστήματος μέτρησης απόδοσης και αριθμητικής βαθμολόγησης

Οι ακόλουθες δέκα κατευθυντήριες γραμμές, παραδείγματα και ιδέες θα σας βοηθήσουν να αναπτύξετε ένα σύστημα μέτρησης και βαθμολόγησης των επιδόσεων, το οποίο είναι περισσότερο κίνητρο παρά αντιφατικό.

• Προσέξτε πολύ καλά για να διαπιστώσετε τι είναι αυτό που θέλετε να μετρήσετε. Jack Zigon, ειδικός στη διαχείριση και μέτρηση των επιδόσεων, στο Διδασκαλία αξιολόγησης από δεκατρία χρόνια στα κανάλια , δηλώνει ότι "το πιο δύσκολο κομμάτι της δημιουργίας προτύπων απόδοσης είναι να αποφασίζουμε ποια επιτεύγματα θα μετρήσουμε". Μόλις αποφασίσετε, η εμπειρία μου είναι ότι οι άνθρωποι θα εστιάσουν το μεγαλύτερο μέρος της ενέργειάς τους σε εκείνες τις πτυχές της δουλειάς τους για τις οποίες πιστεύουν ότι "λαμβάνουν πίστωση".
• Αναπτύξτε αποτελεσματικές μετρήσεις που λένε στους ανθρώπους πώς κάνουν.Στο βαθμό που αυτοί οι αριθμοί μετράνε τι είναι πραγματικά σημαντικό στη δουλειά του ατόμου, είναι αποτελεσματικές στη χύτευση επιδόσεων. Μην επιλέγετε τα αποτελέσματα για να μετρήσετε μόνο και μόνο επειδή είναι εύκολο να αντιστοιχίσετε έναν αριθμητικό στόχο. Μερικές από τις σημαντικότερες αποδόσεις από οποιαδήποτε εργασία και ειδικά καθώς περισσότερες θέσεις εργασίας καθίστανται βασισμένες στην πληροφορία δεν είναι εύκολα μετρήσιμες. Παραδείγματος χάριν, κατά τη διάρκεια των διαβουλεύσεων μου, οι οργανισμοί συχνά προτείνουν να μετρήσουμε την επιτυχία μας σε συνεργασία με τον αριθμό των κατηγοριών κατάρτισης και τον αριθμό των ατόμων που παρακολούθησαν τις εκπαιδευτικές συνεδρίες. Αντιμετωπίζω πάντα, δηλώνοντας ότι ήθελα να επηρεάσω την παραγωγικότητα, την απόδοση των πελατών και το ηθικό του προσωπικού. οι μετρήσεις αυτές άξιζαν το χρόνο τους, ακόμη και αν η επίπτωση της κατάρτισης ήταν πιο δύσκολο να απομονωθεί.
• Δημιουργήστε απλά, ειλικρινή κριτήρια που λένε στους ανθρώπους τι ακριβώς πρέπει να κάνουν για να επιτύχουν μια συγκεκριμένη αριθμητική βαθμολογία. Πολύ συχνά, οι οργανώσεις αποτυγχάνουν να καθορίσουν κριτήρια πέρα ​​από την κρίση ενός διαχειριστή. Εάν έχουν κριτήρια, δεν τα μοιράζονται με τους υπαλλήλους τους. Και οι δύο αποτελούν μια συνταγή για καταστροφή στην απόδοση των εργαζομένων. Ενώ οι οργανώσεις είναι απίθανο να εξαλείψουν την κρίση του διαχειριστή ως μέρος του συνδυασμού των κριτηρίων, σύντομα, ο αντίκτυπος της γνώμης της θα πρέπει να ελαχιστοποιηθεί, όπου είναι δυνατόν.
• Στη μελέτη APQC / Linkage που αναφέρθηκε προηγουμένως, οι εταιρείες βέλτιστης πρακτικής προσέδωσαν σημαντικά μεγαλύτερη έμφαση στον εντοπισμό και την αξιολόγηση των ικανοτήτων. Αυτά διαφέρουν από τους στόχους στο ότι διατυπώνονται σε επίπεδο εταιρείας, συνήθως από την εκτελεστική ομάδα. Αποτελούν μια αμετάβλητη επικοινωνία για το τι είναι το πιο σημαντικό για την επιτυχία στην οργάνωσή σας. Το Grote βρήκε τους οργανισμούς βέλτιστης πρακτικής που προσδιόρισαν τις ικανότητες και έπειτα «οριζόντιες περιγραφές χειρονομίας - αφηγηματικά πορτρέτα της συμπεριφοράς που πιθανώς θα εμπλέκεται σε κάποιον που κατέχει την περιοχή. είναι πολύ πιο δύσκολο να δημιουργηθούν, οι περιγραφές του πλοιάρχου δίνουν στον εκτιμητή ένα σημείο αναφοράς για να συγκρίνει τις πραγματικές δραστηριότητες του ατόμου που αξιολογεί. Ακόμα καλύτερα, παρέχουν στον εκτιμητή μια σαφή εικόνα του τι ακριβώς αναμένει ο οργανισμός ».
• Επικοινωνήστε με τα καθιερωμένα κριτήρια στους ανθρώπους που χρειάζονται τις πληροφορίες για αποτελεσματική εκτέλεση. Αν οι πληροφορίες μεταφράζονται ανεπαρκώς σε έναν αριθμό, επικοινωνήστε με μια εικόνα των αναμενόμενων αποτελεσμάτων που είναι ζωντανά και κατανοητά.

Σε ένα παράδειγμα, από ένα πανεπιστημιακό κέντρο σπουδών, τα κριτήρια για την αξιολόγηση και την επιτυχία του διαχειριστή περιελάμβαναν μετρήσεις όπως οι παρακάτω. Θα λάβετε την υψηλότερη αριθμητική βαθμολογία εάν αυξήσετε την ικανοποίηση του πελάτη κατά 50 τοις εκατό όπως μετράται από τις κάρτες σχολίων πελατών. να αυξήσει την κερδοφορία του καταστήματος σνακ κατά 20% και να παρουσιάσει ένα περιβάλλον καθαριότητας και αποτελεσματικότητας, όπου κανένα χαρτί δεν απορρίπτει το πάτωμα, τα τραπέζια σκουπίζονται καθαρά και καθαρίζονται μόλις οι πελάτες εγκαταλείψουν, τα σκουπίδια αδειάζουν πριν τα σκουπίδια υπερβούν τα δοχεία και σύντομα.

Επίσης, καθορίστηκαν και κοινοποιήθηκαν κριτήρια για αριθμητική βαθμολογία μεσαίας κατηγορίας και φτωχή αριθμητική βαθμολογία στις ίδιες κατηγορίες. Αυτός ο διαχειριστής δεν είχε απολύτως καμία απορία για το τι αναμενόταν και πώς θα μετρηθούν οι προσδοκίες. Ήταν ελεύθερη να αφιερώσει τις ενέργειές της στην απόκτηση των πιο θετικών αριθμητικών αξιολογήσεων.

• Λάβετε πληροφορίες από τους εργαζόμενους όταν καθορίζετε τα κριτήρια και τις μετρήσεις για τις αριθμητικές αξιολογήσεις. Ο παραπάνω διευθυντής, στο φοιτητικό κέντρο των πανεπιστημίων, βοήθησε στην καθιέρωση των αριθμητικών κριτηρίων αξιολόγησης με βάση αυτά που θεωρούσε ότι θα βελτίωναν την εμπειρία των φοιτητών στο κέντρο της. Βοήθησε να δημιουργήσει μια εικόνα για το τι θα αποτελούσε επιτυχία για τη λειτουργία της.Ο διευθυντής του τμήματος τροφοδοσίας, ως παράδειγμα, είχε διαφορετικά, αλλά όχι λιγότερο προκλητικά κριτήρια, με βάση τις ανάγκες των πελατών του.
• Ελέγχετε τακτικά την πρόοδο των εργαζομένων σχετικά με τα καθορισμένα κριτήρια, στόχους και αρμοδιότητες. Το τριμηνιαίο είναι ελάχιστα επαρκές για να συζητηθεί η πρόοδος του μέλους του προσωπικού. Το μηνιαίο είναι καλύτερο. Κάθε χρόνο δεν είναι αρκετά συχνά για να επηρεάσει την κουλτούρα και τις επιδόσεις. Στην ιδανική περίπτωση, κάθε εργαζόμενος γνωρίζει πώς εκτελεί κάθε μέρα.
• Αποφύγετε το φαινόμενο "κέρατα" ή "φωτοστέφανο". Εάν ένα άτομο ικανοποιεί όλα τα καθιερωμένα κριτήρια για δύο μήνες και μετά χάνει τον στόχο για τον τρίτο μήνα σε μια τριμηνιαία περίοδο αναφοράς, να λάβει υπόψη και τους τρεις μήνες. Πάρα πολλές φορές, η απόδοση του ατόμου αξιολογείται βάσει του κάτω μήνα. Ενώ θέλετε να βοηθήσετε το πρόβλημα των εργαζομένων να επιλυθεί και να εξετάσετε τις ευκαιρίες βελτίωσης, το down-μήνα δεν πρέπει να καθορίζει την απόδοση του ατόμου για το συγκεκριμένο τρίμηνο. Θα θελήσετε να παρακολουθήσετε μια τάση και να την αντιμετωπίσετε μόλις εμφανιστεί η τάση.
• Ο υπάλληλος πρέπει να δει και να διαβάσει τις βαθμολογίες απόδοσης, την κατάταξή του, τα αιτήματα κρίσης και τα κριτήρια που είχαν καθοριστεί προηγουμένως και τα οποία συγκεντρώνονταν για να σχηματίσουν τις αξιολογήσεις του.

Ο Jack Zigon συνιστά επίσης να έχει ο εργαζόμενος να συλλέγει τα δικά του δεδομένα απόδοσης απόδοσης όσο πιο συχνά γίνεται. Αυτό μπορεί να εξοικονομήσει χρόνο και ενέργεια του διαχειριστή και επιτρέπει στον εργαζόμενο, ο οποίος είναι πιο εξοικειωμένος με τα δεδομένα του, να τον παρουσιάσει. Αυτό βοηθά τον εργαζόμενο να αναλάβει την κυριότητα των δεδομένων και μειώνει τη διαφωνία και την υποψία για τα αναφερόμενα αποτελέσματα.

Εντάξει, τα κριτήρια απόδοσης και οι αξιολογήσεις μπορούν να συμβάλουν σε μια θετική, δυναμική κινητήρια εμπειρία για τα μέλη του οργανισμού. Η παρουσία αριθμητικών αξιολογήσεων και κριτηρίων απόδοσης στο σύστημα διαχείρισης απόδοσης μπορεί να σας βοηθήσει να διαμορφώσετε την κουλτούρα που χρειάζεστε για την επιτυχία ως οργανισμός. Οι εργαζόμενοι ξέρουν τι αναμένεται από αυτούς και έχουν λίγες εκπλήξεις. Οι άνθρωποι γνωρίζουν σε τι πρέπει να εργαστούν και γνωρίζουν τις ανταμοιβές και την αναγνώριση που θα επιτύχουν.

Πόσα άτομα γνωρίζετε ποιος ξυπνάει το πρωί και πηγαίνετε στη δουλειά σκέπτοντας: "Γεια, θέλω να είμαι 3.0 εργαζόμενος σε κλίμακα 5.0 σήμερα;" Οχι πολλά. Οι περισσότεροι άνθρωποι θέλουν να κάνουν μεγάλη δουλειά και να δουν τη συμβολή τους στην επιτυχία της οργάνωσής τους. Τι τους σταματάει;

Μη διατυπωμένα και ασαφή κριτήρια επιτυχίας. Ένα μη γραμμένο σύστημα αριθμητικής βαθμολόγησης που συνδέεται με ανεπιτυχείς και μη τεκμηριωμένες προσδοκίες απόδοσης. Σπάνια ανατροφοδότηση. Ένα περιβάλλον "μαντέψτε πώς να είμαστε υπέροχοι, γιατί σίγουρα δεν πρόκειται να σας πω". Λάβετε πραγματικά, διαχειριστές. Μπορούμε να βοηθήσουμε τις οργανώσεις μας να κάνουν καλύτερα από αυτό.