Ανάπτυξη ηγετών χρησιμοποιώντας το Matrix 9 Box

Όταν χρησιμοποιείτε το πρότυπο και το δυναμικό μήτρα (εννέα κιβώτια) για να αξιολογήσετε τους ηγέτες, ορισμένοι οργανισμοί θα αξιολογήσουν κάθε εργαζόμενο, στη συνέχεια θα συζητήσουν την ανάπτυξη σε μια συνέλευση παρακολούθησης ή, στην χειρότερη περίπτωση, καθόλου.

Η συζήτηση για συγκεκριμένες αναπτυξιακές στρατηγικές για κάθε εργαζόμενο ως μέρος της συζήτησης αξιολόγησης είναι μια αναδυόμενη βέλτιστη πρακτική. Με αυτόν τον τρόπο, οι πληροφορίες σχετικά με τις δυνάμεις και τις αδυναμίες είναι φρέσκες σε όλους τους νους, και είναι μια φυσική μετάβαση να προχωρήσουμε σε στρατηγικές για να μετακινήσουμε κάθε εργαζόμενο στο επόμενο επίπεδο ετοιμότητας.

Παρόλο που ίσως να μην υπάρχει χρόνος για να συζητήσετε κάθε εργαζόμενο σχετικά με το δίκτυο εννέα κιβωτίων, θα πρέπει να συζητηθεί η ανάπτυξη υψηλού δυναμικού των εργαζομένων. Αυτοί είναι οι υπάλληλοι που κατά πάσα πιθανότητα καταλήγουν σε καταλόγους διαδοχικών σχεδιασμών, οπότε είναι λογικό να συμμετέχει ολόκληρη η ομάδα ηγεσίας σε στρατηγικές ανάπτυξης καταιγισμού για αυτούς τους υπαλλήλους.

Ακολουθούν γενικές κατευθυντήριες γραμμές ανάπτυξης για καθένα από τα εννέα πλαίσια. Αυτές είναι μόνο γενικές κατευθυντήριες γραμμές και η κρίση πρέπει να εφαρμοστεί ανάλογα με το πλαίσιο και τις διαφορετικές ανάγκες του κάθε ηγέτη.

Θα ήθελα επίσης να προειδοποιήσω ενάντια στον πειρασμό να καταλήξουμε σε χαριτωμένες ετικέτες για καθένα από τα εννέα κουτιά (δηλαδή "ανερχόμενα αστέρια" ή "σταθεροί εκτελεστές") ή μια λίστα περιγραφικών χαρακτηριστικών για καθένα από τα εννέα κουτιά. Αυτές οι ετικέτες και / ή οι περιγραφείς θα προκαλούν συνήθως σύγχυση και δεν προσθέτουν λίγη αξία στη συζήτηση.

1A (υψηλό δυναμικό, υψηλή απόδοση):Δείτε Τι είναι ένα "Υψηλό Δυναμικό";

• Stretch αναθέσεις, πράγματα που δεν γνωρίζουν ήδη πώς να κάνουν, εργασίες που τους παίρνουν πέρα ​​από τον τρέχοντα ρόλο τους? υψηλό προφίλ, όπου τα πονταρίσματα είναι υψηλά
• Δώστε τους μια "εκκίνηση" ανάθεση, κάτι που κανείς δεν έχει κάνει, ένα νέο προϊόν, διαδικασία, έδαφος, κλπ.
• Δώστε τους μια εκχώρηση "fix-it", μια ευκαιρία να μπείτε μέσα και να λύσετε ένα πρόβλημα ή να επιδιορθώσετε λάθος κάποιου άλλου
• Αλλαγή εργασίας, περιστροφές, ανταλλαγές θέσεων εργασίας. μια ευκαιρία να βιώσετε ένα ολοκαίνουργιο ρόλο, βραχυπρόθεσμα ή μακροπρόθεσμα
• Βοηθήστε τους να δημιουργήσουν διαλειτουργικές σχέσεις με άλλους παίκτες Α
• Βρείτε τους ένα μέντορα - τουλάχιστον ένα επίπεδο επάνω. Παρέχετε έναν εσωτερικό ή εξωτερικό προπονητή και / ή πρόσβαση σε ευκαιρίες αποκλειστικής κατάρτισης
• Πρόσβαση σε συνεδριάσεις, επιτροπές κ.λπ. ένα επίπεδο επάνω · έκθεση σε ανώτερα διευθυντικά στελέχη, αντιπρόσωποι · Συμβουλευτικά Συμβούλια, Διοικητικό Συμβούλιο
• Προσέξτε για σημεία καψίματος
• Παρακολουθήστε για σημάδια κινδύνων διατήρησης. ξέρουν πώς να "σώσουν" ένα hi-po (υψηλό δυναμικό)
• Επόμενο επίπεδο επάνω έκθεσης, ευθύνες, σκίαση

2Α (υψηλή απόδοση, μέτριο δυναμικό):

• Αναπτυξιακές δραστηριότητες παρόμοιες με 1Α
• Η διαφορά είναι συχνά βαθμός "ετοιμότητας" για μεγαλύτερους ρόλους. Η ανάπτυξη είναι προετοιμασία για πιο μακροπρόθεσμες ευκαιρίες
• Συνεχίστε να αξιολογείτε το δυναμικό

3A (υψηλή απόδοση, περιορισμένο δυναμικό):

• Ρωτήστε τι τους δίνει κίνητρα και πώς θέλουν να αναπτυχθούν
• Παρέχετε αναγνώριση, έπαινο και ανταμοιβές
• Παρέχετε ευκαιρίες ανάπτυξης στο σημερινό ρόλο, αναπτύσσοντας βαθύτερες και ευρύτερες δυνατότητες και γνώσεις
• Παρέχετε ειλικρινή ανατροφοδότηση σχετικά με τις δυνατότητές τους για προαγωγή εάν τους ζητήσετε
• Παρακολουθήστε για σημάδια κινδύνων διατήρησης. ξέρουν πώς να "σώσουν" ένα "hi-pro" (υψηλό επαγγελματικό)
• Ζητήστε τους να συμβουλεύουν, να διδάσκουν και να προπονούν τους άλλους
• Επιτρέψτε τους να μοιραστούν αυτό που γνωρίζουν, παρουσιάσεις σε συνεδριάσεις της εταιρείας, σε εξωτερικά συνέδρια, να είναι "ο πολύτιμος εμπειρογνώμονας"

1B (καλή / μέση απόδοση, υψηλό δυναμικό):

• Αναπτυξιακές δραστηριότητες παρόμοιες με 1Α
• Η διαφορά είναι το τρέχον επίπεδο απόδοσης
• Επικεντρωθείτε περισσότερο στα κενά των ικανοτήτων που θα τα μεταφέρουν από την απόδοση Β σε Α. καλή έως εξαιρετική απόδοση
• Δώστε ειλικρινή σχόλια και εκφράστε την εμπιστοσύνη σας

2Β: (καλή / μέση απόδοση, μέτριο δυναμικό):

• Δεν μπορεί να είναι πρόθυμος ή ικανός να προχωρήσει. μην τους πιέζετε, αφήστε τους να παραμείνουν εκεί που είναι
• Συνεχής επιθεώρηση όσον αφορά την προθυμία να προχωρήσει, να μεταφερθεί
• Παρέχετε περιστασιακές ευκαιρίες για να τις «δοκιμάσετε»
• Παρέχετε αναθέσεις stretch
• Παρέχετε προπόνηση και εκπαίδευση
• Βοηθήστε τους να μετακινηθούν από "καλό σε μεγάλο"
• Πες τους ότι είναι πολύτιμες
• Ακούστε τις ιδέες τους
• Δοξάστε τα επιτεύγματά τους
• Εμπιστευθείτε τους

3B (καλή / μέση απόδοση, περιορισμένο δυναμικό):

• Συνδυασμός της διαχείρισης της απόδοσης, της κατάρτισης και της προπόνησης για να τους βοηθήσει να προχωρήσουν από καλή σε καλή
• Παρέχετε ειλικρινή ανατροφοδότηση σχετικά με τις δυνατότητές τους για προαγωγή εάν τους ζητήσετε

1C (κακή απόδοση, υψηλό δυναμικό):

• Ανακαλύψτε τη βασική αιτία της κακής απόδοσης και μαζί αναπτύξτε ένα σχέδιο δράσης για βελτίωση
• Εξετάστε το ενδεχόμενο να μετακινήσετε το υψηλό δυναμικό σε διαφορετικό ρόλο (ίσως να ήταν κακή εφαρμογή)Παρέχετε επιπλέον υποστήριξη, πόρους
• Αναζητήστε τρόπους για να "επισυνάψετε" 1As, 1Bs ή 2As
• Μετά από εύλογο χρονικό διάστημα, εάν η απόδοση δεν βελτιωθεί, τότε επανεξετάστε την πιθανή εκτίμησή σας

2C (χρησιμοποιείται συχνά για τους ηγέτες που είναι πολύ νέοι για να αξιολογήσουν):

• Η εστίαση είναι στην επιβίβαση, στον προσανατολισμό, στην οικοδόμηση σχέσεων
• Παρέχετε έναν σύμβουλο ομότιμων συνεργατών
• Παροχή τυπικής νέας εκπαίδευσης οδηγού

3C (κακή απόδοση, περιορισμένο δυναμικό):

• Χρησιμοποιήστε μια προσέγγιση διαχείρισης της απόδοσης, όχι μια αναπτυξιακή προσέγγισηΣχέδιο δράσης βελτίωσης έναντι ενός εσωτερικώς εκτοπισθέντος
• Διευκρινίστε τις προσδοκίες
• Προσδιορίστε και απομακρύνετε τους αποκλεισμούς, τους φτωχούς ερμηνευτές που στέκονται με τον τρόπο των υψηλών δυνατοτήτων
• Παροχή σαφώς καθορισμένων στόχων
• Να είστε σαφείς σχετικά με τους τρόπους με τους οποίους πρέπει να βελτιωθούν
• Παροχή διορθωτικής προπόνησης και ανατροφοδότησης
• Αφού δοκιμάσετε όλα τα παραπάνω, μετά από εύλογο χρονικό διάστημα, μετακινήστε το άτομο έξω από το ρόλο. Απόρριψη ή μετάβαση σε ρόλο μεμονωμένου συνεργάτη